Liderazgo quántico, un salto al cambio empresarial

Con este modelo las personas aumentan de forma inmediata sus niveles de motivación y de claridad de proyectos en 30% y 40%, respectivamente.

En contraste con el “liderazgo clásico”,  el cual maneja técnicas para comunicar y persuadir a los demás en el logro de objetivos comunes, la principal premisa del Liderazgo Quántico (LQ) es que la persona cambia “en automático y evoluciona en diferentes niveles”.

Jorge Cuevas, psicoterapeuta con maestría en Gestalt y autodefinido arquitecto-creador del LQ, señala que es la evolución de los equipos de trabajo, empresas, familias y personas lo que tiene como principal objetivo el LQ.

Entrevistado por AltoNivel.com.mx, el también conferencista y autor de varios libros, señala que uno de los principios del cambio que empuja el LQ a todos quienes estén involucrados, comienza con el líder.

“Lo que el LQ promueve es que las personas evolucionen o transformen su realidad a través de tres elementos: disponer de enfoque, capitalizar  experiencias y ser creativos”. 

Cada elemento lo explica de la siguiente manera:

1.- Enfoque: En un mundo donde la dispersión y la ansiedad desperdician varios recursos, LQ promueve que cada persona tenga claro “donde está”, “a donde va” y “cómo va a lograrlo”.  Cuando tenemos ese enfoque, comenzamos a transformar la realidad.

2.- Capitalizar experiencias: Desde la perspectiva de LQ, no hay experiencias buenas o malas, cada una de ellas representa oportunidad para evolucionar. Por ejemplo: perder una venta o conflicto en la organización son situaciones que permiten aprender.  LQ tiene herramientas que ayuda a personas y equipos sacar provecho de esas experiencias.

3.- Creatividad: LQ permite que personas y equipos sean más creativos al elaborar sus estrategias, buscar oportunidades o planear negociaciones. Hoy día ante cambios constantes, la creatividad es vital para adaptarnos y evolucionar a la misma velocidad de las transformaciones. El poco tiempo que las personas disponen para ser creativos, arriesga que los equipos se pierdan en el trabajo y el día a día termina por rebasarlos. LQ abre ese espacio para ser creativos en vez de dejarse arrollar por la prisa sin sentido.

Inmediata motivación y claridad

Diseñado por el propio Cuevas, tal y como lo enfatiza en su libro “Liderazgo Quántico” de editorial Mondadori, señala que sus resultados dependen de las herramientas a utilizar dentro del LQ.

“En el caso de estrategia LQ, el tema de motivación y claridad es inmediato, lo mismo que a mediano y largo plazo. Lo que se logra es que los equipos tengan clara la estrategia maestra de su empresa y sepan cómo alinearse a la misma”.

Además logra que las personas prioricen mejor (porque saben qué es lo estratégico) y tengan adecuada comunicación, ya que así pueden hablar de sus objetivos y cómo llegar a ellos, “en vez de estar echando culpas”.

En otras herramientas los cambios son distintos, como con Brújula LQ,  la cual facilita que cualquier persona con formación de un día pueda hacer coaching con otra.

Los beneficios:

Las personas se sienten escuchadas, encuentran los aprendizajes en lo que les está sucediendo, generan opciones creativas para solucionar la situación y aterrizan en tareas sencillas de la vida diaria.

Aprenden a ser guías y explorar las problemáticas sin emitir opiniones precipitadas.

Se combate la “opinión precoz” o precipitada, causada por la verborrea que únicamente propicia horas de juntas sin llegar a soluciones creativas ni a compromisos claros.

El aumento de la productividad es evidente y se mide en la herramienta Estrategia LQ, que consiste de un tablero en que se plasman los proyectos.

En estudios realizados en lo individual, se comprobó que las personas aumentan su nivel de motivación en 30% y en 40% su nivel de claridad, concluye el entrevistado. 

Para ampliar más sobre LQ, ubica el libro “Liderazgo Quántico”.

Fuente: altonivel

La mejor estrategia es ser distinto

La mejor estrategia es ser distinto

por Michael Porter

 Para el experto en estrategia competitiva, el camino hacia el éxito empresarial no pasa por la imitación-

 Para Michael  Porter, de 52 años, profesor en administración de empresas de la Harvard Business School, la competencia ha llevado a las compañías en la última década ha converger en la búsqueda de los mismos objetivos ofreciendo los  mismos productos.

  Porter, invitado a una conferencia en Madrid por el Institute for International Research, explicó ayer cómo se debe plantear un negocio competitivo. El experto en management recomendó basar el crecimiento en una estrategia  empresarial diferenciada.

 Innovar.

 »¿Cuál es el mayor error de las estrategias empresariales? », preguntó Porter. «Competir con los mismos productos por los mismos nichos de mercado », respondió.

 Para el autor del libro Estrategia Competitiva, el consumidor que encuentra una oferta sin alternativas acaba decidiendo a través del precio. Esta situación detiene el crecimiento de los negocios, al obligar a las empresas a mantener  precios sin permitirles controlar el valor de sus productos o servicios.

 Las empresas que no innovan logran mejoras relativas, no absolutas, según el profesor de Harvard. «La gran paradoja de estas compañías es que su eficiencia crece, pero les resulta muy difícil traducir esa tendencia a beneficios », explicó.

 En opinión del experto, es necesario abandonar la convergencia competitiva que se ha impuesto en la última década para dar un paso adelante hacia la diferenciación. «La clave del éxito no consiste en tratar de ser el mejor batiendo a los demás, sino a ser distinto».

 Porter, que entiende que la imitación de productos, servicios y negocios es «obvia, barata y segura», opina que con la oferta de un producto único, con una necesidad concreta para un cliente definido, un negocio tienen más posibilidades de mantener su posición y crecer que si se compite en un segmento maduro con un buen producto.

Sin temor.

 Neutrogena, Southwest Airlines, Ikea o BMW, fueron, entre otras, las empresas escogidas por Porter para demostrar que quien cuenta con una estrategia diferenciada  no debe temer la competencia de otras compañías más poderosas.

 «Ninguna gran aerolínea estadounidense puede competir con Southwest», explicó. Esta compañía vuela sólo distancias cortas entre aeropuertos secundarios, no ofrece ningún tipo de comida durante el vuelo, no factura equipaje hacia aviones de otras compañías y no numera los asientos en sus aviones. «Gracias a esta estrategia global puede ofrecer billetes baratos y, lo más importante, tiene su flota de aeronaves siempre en el aire, con una frecuencia de vuelos que no encuentra competencia», aseguró Porter.

 Aún así, mantener una posición única en el mercado no es, según Porter, una condición suficientemente sólida para mantener alejado el riesgo de imitación por otros competidores.

La condición para sostener un negocio único es que los competidores desistan de imitarlo, porque es incompatible con el tipo de productos que ofrece, un concepto que Porter denomina Tradeoff. ¿Y cuál es el primer paso para desarrollar una estrategia diferenciada? Poner límites al mercado que se quiere abarcar.

«Sé que es un mensaje difícil de comprender para un socio financiero, pero la mejor estrategia competitiva es la que deja insatisfechos a unos clientes para hacer verdaderamente felices a otros» , afirmó.

 Autor Michael Porter

Televisión para ver lo que se quiera y cuando sea

Televisión para ver lo que se quiera y cuando sea

La escena corresponde a La gran familia (1962). Los quince hermanos –ciertamente eran otros tiempos— se apelotonan ante una ventana para ver la tele del vecino y poder seguir así un programa que ha creado gran expectación en lo que vendría a ser el rudimentario prime time de la época. El televisor es en aquel momento un icono de la modernidad del que no disponen la mayoría de los hogares. Ante él, grupos de personas, sean familias o vecinos, esperan ver a una hora determinada una transmisión, una película, un informativo o cualquier espacio que la cadena decida  emitir. Son espectadores en el sentido más pasivo de la palabra.

La televisión fue así durante décadas y hasta hace relativamente poco. Sin embargo, en los últimos años, con la aparición de una mayor oferta de contenidos y la generalización de la tecnología digital, este escenario ya empezó a cambiar. Pero es internet, como sucede con tantas otras cosas, la que está imprimiendo una velocidad dramática al cambio en las formas de ver televisión. La aparición de Youtube en el 2005, unida al desarrollo de la banda ancha, ha hecho posible que desaparezcan fronteras para el medio y han permitido que se desarrolle un auténtico, aunque embrionario, sistema de visión personalizada. Y esto no ha hecho nada más que empezar.

¿Que no se están produciendo cambios? muchos lectores recordarán, en su época adolescente, estar esperando toda una semana para ver tal día a tal hora el siguiente capítulo de su serie favorita. Pues en la actualidad, millones de jóvenes siguen, de manera legal o ilegal, sus series favoritas descargándolas de internet porque así las pueden ver antes de su emisión en su país y en el momento elegido. Este hábito ha llevado incluso a cambiar los métodos de programación de las grandes cadenas: hasta hace unos pocos años era frecuente que una serie estadounidense de éxito no llegara a nuestras pantallas hasta varias temporadas después, pero hoy, en cambio, incluso llegan a estrenarlas simultáneamente –o casi– en todos los países para evitar la competencia de la red. El cambio está, por tanto, aquí.

A principios de este año, la consultora Informitv publicaba una lista de predicciones para los próximos diez años sobre el desarrollo de la televisión. Más allá de que las previsiones no son más que eso, la lista da una idea de qué puede pasar en este ámbito a medio y largo plazo. Por ejemplo, la televisión convencional, gratuita y masiva, pasará a tener un papel secundario, prácticamente limitado a las transmisiones en directo de grandes acontecimientos, mientras que otros canales de distribución de contenidos, como internet, ganarán importancia.

En consecuencia, otros aparatos ganarán terreno al televisor. Los ordenadores, y en especial los móviles y dispositivos como tabletas y pantallas táctiles tipo iPad, serán una forma muy extendida de ver la tele, algunos dicen que mayoritaria. Por tanto, ver televisión será un hábito cada vez menos vinculado al salón y más a la parada del autobús o al parque. De la misma manera, ver la tele pasará a ser un hábito menos familiar y más individual, y la programación será personalizada, cada uno verá lo que quiera a la hora que quiera.

La revista Wired destacaba recientemente en un artículo especial sobre las 25 grandes ideas para el año 2011, otro cambio vinculado al anterior: si los dispositivos para ver nuestros programas favoritos ya no son televisores sino otros conectados a la red, es lógico pensar que los usos habituales de internet, como la búsqueda de información, y el visionado de contenidos audiovisuales tenderán a fusionarse. ¿Otro conejo que sale de la chistera de la industria? Puede.

Pero Sony ya está desarrollando una estrategia en este sentido y ha sellado una alianza con Google que permitirá utilizar la pantalla del televisor simultáneamente para ver programas convencionales, chatear, ver vídeos en YouTube, o realizar búsquedas en la red, todo a la vez o por separado; Apple tiene sus propios planes –para el 2011 presenta su candidatura para revolucionar el medio con iTunes y el iPad—, y la BBC está impulsando el Project Canvas, un ambicioso plan para crear un estándar a nivel internacional para la televisión por internet. En España, Televisió de Catalunya, pionera en el terreno tecnológico, dispone ya de prestaciones para que sus programas y su archivo puedan ser vistos también en iPad o iPhone, y para integrar internet y la señal televisiva.

Más predicciones. Las redes sociales entrarán de lleno en la televisión, de manera que millones de personas podrán recomendar sus programas favoritos a otros, crear comunidades de fans y quién sabe si influir de forma decisiva en los contenidos. Y los usuarios tal vez den la espalda a la publicidad de forma definitiva y paguen para consumir programas libres de anuncios.

¿Y la tecnología? Los expertos apuntan a que la calidad y la fidelidad de las transmisiones de televisión mejorará claramente en el futuro y que la alta definición, o formas posteriores, se convertirán en el estándar: parece complicado que una vez se extienda esta tecnología los usuarios se conformen con una calidad inferior de imagen. Lo que no está tan claro es que otra de las apuestas de la industria, las tres dimensiones, se vaya a convertir en la fórmula dominante y parece más bien que quedarán limitadas a acontecimientos y aplicaciones concretas, al menos mientras no se consiga terminar con las siempre engorrosas gafas estereoscópicas.

Y una última predicción. Si en su casa los Reyes aún no han sucumbido a la competencia de Papá Noel, piense que el próximo día 6 tal vez sea uno de los últimos en que traerán DVD: el futuro apunta a que el soporte físico tiene los años contados y que la manera de comprarse una película será bajarla de la red porque adquirir un disco habrá pasado a la historia. O mejor: a la prehistoria.

Fuente: magazine

El Arte de la Innovación Segun Guy Kawasaki.

Cuando Guy Kawasaki habla sobre innovación empresarial, como lo hizo recientemente en la conferencia sobre tecnología en la Universidad de Pensilvania, aporta a la conversación más de 25 años de experiencia en las grandes ligas - un background que el inversor y empresario llama con buen humor "mi accidentado pasado".




Los 10 mandamientos de Guy Kawasaki

1. Produce Significado, no dinero
"Como capitalistas de riesgo", dice Kawasaki, "tratamos con muchas empresas, y a menudo vienen a decirnos lo que ellos creen que queremos escuchar: que quieren hacer dinero. He observado que la mayoría de las empresas basadas en este concepto tienden a fracasan. Pues atraen al tipo incorrecto de co-fundadores y primeros empleados. "Por el contrario, dice, los emprendedores deberían concentrarse en hacer que su producto o servicio signifique algo más allá de la suma de sus componentes - y el dinero puede comenzar a llegar.

Señaló cómo Nike hizo de su zapatilla aeróbica para mujeres algo más que "dos piezas de algodón, cuero y caucho, fabricados bajo condiciones algo sospechosas en el Extremo Oriente." Con una publicidad inteligente acerca de cómo han sido tradicionalmente juzgados las mujeres, Nike "convirtió los 2,50 dólares de materias primas en algo que representa eficacia, poder y liberación. Ellos están produciendo significado con los zapatos. Las grandes empresas crean significado." Ciertamente, Apple lo ha hecho que con la Mac, el iPhone y otros dispositivos.

2. Escribe un mantra en vez de una declaración de misión
Escribe un mantra (mantra = palabra o palabras que se repiten una y otra vez para acrecentar la concentración durante la meditación o la plegaria), y no una declaración de misión. Las declaraciones de misión tan insulsas y genéricas de muchas compañías - sobre "la entrega de productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y comunidades a través de la innovación y el liderazgo de colaboración" -, no sirven a nadie más que al consultor contratado para desarrollarlas, dice Kawasaki.

En lugar de ello, define tu misma/o lo que quieres decir a los consumidores. Nike representa "auténtico rendimiento atlético". FedEx se apoya en "tranquilidad de espíritu." Para conseguir que toda la gente en la empresa (tanto interna como externa) acuerde, explica los motivos por los que tu organización existe y cómo satisface las necesidades y deseos de los clientes.

3. Deja que florezcan 100 flores
Parafraseando al Presidente Mao, Kawasaki, dijo que nunca se sabe cuando saldrán las flores, así que vamos a dejarlas crecer. Las Innovaciones pueden atraer clientes inesperados. Piensa en la crema para cuidado de la piel Skin-so-Soft de Avon, que se hizo popular como un repelente para mosquitos.

La Norma número uno es "tomar el dinero. La Regla dos es: Conoce quien compra tu producto, preguntales por qué y dales más razones. Eso es mucho más fácil que preguntarle a las personas que no están interesados " por qué no', y tratar de cambiar su opinión”.

4. Salta las curvas
Innovar es más difícil que simplemente quedarse un poco por delante de los competidores en la misma curva. "Si tienes una empresa de impresoras de matriz de punto, el objetivo no es introducir otro tamaño de tipografía Helvética. La meta es saltar a la impresora láser", dijo. Eso es más fácil en algunas empresas que en otras.

Kawasaki señaló cómo en los días previos la refrigeración, la industria del hielo consistía en cosechadoras que utilizaban caballos, trineos y sierras para recoger el hielo al aire libre durante los meses de invierno. Diez millones de libras de hielo se enviaron de esa manera en el año 1900, dijo. Luego vinieron las empresas que, parafrasenado a internet, podríamos llamar "Hielo 2.0" - que podían producir hielo en cualquier lugar y un repartidor lo entregan a los establecimientos y hogares. Finalmente llegó "Hielo 3.0": la heladera en la casa.

Por supuesto, ninguno de los cosechadores de hielo ingresó al negocio de la fabricación de hielo, y ninguno de los fabricantes de hielo ingresó en el negocio de fabricación de heladeras y congeladores. Esto se debe a que "la mayoría de las organizaciones se definen en términos de lo que hacen en lugar de pensar qué beneficio proporcionan el cliente".

" La verdadera innovación se produce cuando se saltan las curvas, no cuando piensan cómo mejorar un 10% o 15% ".

5. En el diseño de producto "roll the DICEE "
En el diseño de producto "roll the DICEE " (es un juego de palabras que significa lanza el dado).

DICEE es un acrónimo, las diferentes letras significan: "D" es por profundo (deep), que para Kawasaki significa pensar las características que van más allá de la norma. Uno de sus ideas "profunda" favoritas es sandalias Fanning, que tienen un abrebotellas incorporado en la suela. "I" es por inteligencia, como se ve en el diseño del flash de la Panasonic BF-104, que usa baterías de tres tamaños diferentes para permitir la utilización de los diferentes tipos de pilas que muchas personas tienen en su casa. "C" es por completo - lo que significa no ser sólo un producto, sino también un servicio de apoyo. La primera "E" es para la elegancia: las cuestiones de belleza, de acuerdo con Kawasaki. "Las empresas deberían tener CTOs – director de gusto", dijo. El segundo "E" es para emotivo. "los grandes productos generan emociones fuertes: Piense por ejemplo en Harley Davidson o en Macintosh".


6. No te preocupes, tus productos pueden ser algo "malos"
Esto no significa que ofrezcas un mal producto, sino que "tu innovación puede tener elementos que no sean tan buenos", dice Kawasaki. Twitter tiene una larga lista de defectos, pero está cambiando los hábitos de las personas. El primer Mac tenía mucho margen para la mejora, pero hizo una clara afirmación sobre el futuro de la computación personal.


7. Segmenta
Si tratas de ser todo para todo el mundo, lo que conseguirás será la mediocridad, dice Kawasaki. El Toyota Scion xB parece feo para algunas personas, pero a sus devotos les encanta. Es necesario buscar nichos de mercado.

8. Siempre mejora
Escucha las ideas de los clientes. Eso es difícil, dice Kawasaki, porque un innovador o emprendedor debe pasar por alto a menudo el consejo de gente negativa que dice que no se puede hacer.

Una vez que se hace, y el producto llega a manos de los clientes, es el momento de empezar a escuchar sus comentarios.

9. Encuentra tu lugar
Kawasaki mostró un simple gráfico XY, con las habituales cuatro cuadrantes con las variables "Singularidad" y "Valor". Un producto o servicio no necesita ser único si ofrece valor. Así es cómo Dell ganó cuota de mercado en la venta de ordenadores. En el cuadrante inferior izquierdo de su gráfico XY colocó muchos de las empresas “yo-tambien-punto.com” de finales del decenio de 1990 que fueron de poco valor y sin inspiración. Pero en el cuadrante superior derecho colocó empresas de alto valor, productos únicos y servicios.

Entre ellas figuran servicio online de venta de entradas Fandango y la tarjeta Clear que puede acelerar el paso por la seguridad de los aeropuertos. "La parte superior derecha del cuadro es el santo grial de la comercialización", dijo. "Es donde el significado se hace, es donde el dinero se hace, es donde la historia se hace".

10. Cuando te lances a buscar capital de riesgo sigue la regla 10-20-30
Esto significa no más de 10 diapositivas en PowerPoint, un límite de 20 minutos para el argumento, y la utilización de una tipografía de 30 puntos en la presentación (para que sea sencillo). El objetivo de esas presentaciones no es regresar a casa con un cheque, dijo, es a "no ser eliminada" de la lista a considerar.

Kawasaki añade un consejo como bonus para los innovadores - y un mea culpa. "No dejes que la gente negativa te tire abajo", dijo, el recordó algunas declaraciones pesimistas bien conocidas en la industria de la tecnología, como la Thomas Watson, presidente de IBM quien afirmó en 1943 que el total de mercado de ordenadores en todo el mundo era "tal vez cinco" (aunque algunos historiadores ponen en tela de juicio la autenticidad de la cita), y la incapacidad de Western Union para ver un uso para el teléfono.

Estas empresas quedaron atrapados en la idea de lo que ya hicieron, en lugar de lo que se podría hacer a continuación. No hagas caso de ellos, dice Kawasaki. Sin embargo, admitió haber sido un "Bozo" una vez. A mediados de los años 1990 le ofrecieron la oportunidad de entrevistarlo para la posición de CEO en Yahoo. Y declinó. Pensó que la web era otra cosa para hacer con un módem de ordenador, y que un index web tenía un valor limitado. "¡En mi cálculo, esta decisión me costó $ 2 mil millones de dólares."

Sobre el autor:

Después de graduarse en psicología en Stanford y obtener un MBA en la UCLA, Kawasaki se convirtió en el segundo "evangelista" de software de Apple Computer, donde su trabajo desde 1983 a 1987 consistió en convencer a los programadores para que crearan software para Macintosh.

Después de dejar Apple, Kawasaki inició su propia empresa, además de convertirse en escritor, consultor y capitalista de riesgo. Sus libros incluyen The Macintosh Way, Reglas para Revolucionarios, Selling the Dream y, más recientemente, Reality Check.

Ahora Kawasaki escucha las presentaciones de las start-ups con regularidad en su empresa de capital de riesgo, Garaje Tecnología Ventures. Su cartera incluye las tecnologías que van desde la subcontratación logística a la energía renovable, aunque admite que la empresa todavía no ha tenido su éxito - su propia Apple o Google. En 2008, Kawasaki lanzó ALLTOP, un sitio Web que utiliza RSS para agregar, por tema, las últimas noticias de miles de sitios web y blogs. Su blog, How to Change the World ("Cómo cambiar el mundo"), es uno de los más visitados sitios de la estrategia empresarial.

En Penn, habló en una conferencia que marca el 20 aniversario del programa Executive Master en Gestión de Tecnología (EMTM), ofrecido por la Penn Ingeniería y co-patrocinado por Wharton. Su disertación, titulada "El Arte de la Innovación", equivalente a un manifiesto de 10 puntos sobre cómo hacer algo de valor para los clientes.


Fuente: http://www.guykawasaki.com/

¿Cuáles son las 10 marcas de bebidas líderes en el mundo?

Innovación, poder y versatilidad fueron algunos de los valores considerados por The Power 100 para elaborar el ranking de las 100 espirituosas más importantes del mundo. La crisis y el crecimiento del vodka fueron algunos de los hechos más relevantes.

En una nueva edición del informe The Power 100, el reporte anual de Intangible Bussines sobre las marcas más poderosas de spirits y vinos del mundo, se repitió el liderazgo de la número uno y se consagró Diageo como una de las empresas más reconocidas.

De acuerdo a los resultados, por cuarto año consecutivo Smirnoff mantiene el primer lugar, consolidándose como la marca más poderosa, innovadora y versátil. El segundo lugar fue para Johnnie Walker, elegida como la marca de Whisky más poderosa del mundo.

Ambos productos pertenecen a Diageo, empresa que también agrupa a Baileys, que se encuentra en el noveno puesto, siendo considerada como la marca de licor número uno dominando año tras año su categoría.

Diageo es la empresa líder mundial en el negocio de bebidas alcohólicas y según el prestigioso informe, la empresa de vinos y bebidas espirituosas más poderosa del mundo.

De acuerdo a “Intangible Business”, el poder se define como la capacidad de la marca para generar valor sobre la base de la participación en el mercado, el crecimiento, el posicionamiento de precio y la cantidad de mercados en los que es vendida. Este valor también incluye el conocimiento del consumidor, la relevancia de la marca, la trayectoria, y la permanencia de la misma, así como la percepción y lealtad.

El top 10 se construye con las siguientes marcas:

* 1º- Smirnoff
* 2º- Johnnie Walker
* 3º- Bacardi
* 4º- Martini Vermouth
* 5º- Hennesy
* 6º- Absolut
* 7º- Jack Daniels
* 8º- Chivas Regal
* 9º- Baileys
* 10º- Ballantines

Otras que las que forman parte del ranking y completan las 20 primeras son:

* 11º- Captain Morgan
* 12º- Cuervo
* 13º- Jaegermeister
* 14º- Moet et Chandon
* 15º- Dewars
* 16º- J&B
* 17º- Jim Beam
* 18º- Gallo
* 19º- Hardy’s
* 20º- Crown Royal

Anualmente, un reconocido jurado evalúa de forma rigurosa aproximadamente 10.000 marcas de spirits y vinos para luego consolidar un ranking con las 100 mejores marcas.

Fuente: Infobaprofesional

Coolhunting, una disciplina que permite a las empresas conocer lo que demandarán sus clientes.

Cada vez son más las empresas que buscan anticiparse al gusto de sus clientes y consumidores para desarrollar una eficaz campaña de marketing y comunicación ante el lanzamiento de nuevos productos y servicios y así posicionarse con éxito en el mercado frente a sus competidores.

Pero, ¿cómo se realiza la búsqueda de estos fenómenos que finalmente se convertirán en moda? ¿Qué cualidades debe tener un buen coolhunter? ¿Cómo pueden las empresas aprovechar al máximo esta disciplina?

El coolhunting es una nueva función de las organizaciones cuyos fundamentos parten de los puntos en común del marketing, la estrategia, la investigación comercial y el I+D.

Tiene como misión principal proveer información válida y relevante acerca de las innovaciones y tendencias que pueden tener un impacto positivo o negativo sobre el negocio actual o potencial de una organización. Si hace unos años el coolhunting estaba circunscrito a la industria de la moda ahora cualquier sector y cualquier empresa, independientemente de su tamaño o actividad, pueden sacar partido a esta disciplina.

Coolhunting descubre la base teórica, las herramientas y las claves para dar los primeros pasos en esta nueva disciplina. Víctor Gil, uno de los mayores especialistas de este tema en nuestro país, pone al servicio del lector todo su conocimiento, ilustrado con numerosos ejemplos fruto de su dilatada experiencia profesional.

Si bien el autor defiende que cada coolhunter tiene su propio método de trabajo en función de los objetivos que persigue, Gil comparte el suyo propio, el CSI de la investigación de tendencias (Coolhunting Science Insights), que desarrolla en tres partes:

• Coolhunting, que comprende el conocimiento del contexto y la observación de los indicios del cambio.
• Science, que analiza las conexiones entre los indicios en busca de patrones.
• Insights, que describe la tendencia y sus implicaciones sobre el negocio de la empresa.

El libro pone de manifiesto cómo adelantar la conducta futura del consumidor no es nada fácil, destaca que el trabajo del coolhunter no da resultados de la noche a la mañana y enseña a diferenciar el significado de moda, novedad y tendencia, términos habitualmente utilizados por los medios de comunicación cuyo significado es vital para comprender el coolhunting.

Además Víctor Gil presenta los últimos avances de esta disciplina relacionados con el desarrollo de Internet y el ascenso del coolhunting colaborativo, ámbitos en los que el autor está especializado.

Coolhunting proporciona una lección magistral para todas las personas y empresas que desean embarcarse en la búsqueda de tendencias que se convertirán en moda.

El autor:

Víctor Alejandro Gil Mártil (1975) es Sociólogo, Especialista Universitario en Sociología del Consumo y Experto Universitario en Diseño y Tratamiento Estadístico de encuestas. A lo largo de su carrera profesional, que inició en 1998, ha colaborado con cientos de marcas, tanto desde agencias de publicidad como institutos de investigación.

En 2006 fundó junto a Felipe Romero y Alberto Knapp la consultora The Cocktail Análisis. Actualmente, trabaja en el desarrollo de una nueva compañía especializada en medición de la eficiacia publicitaria. Compagina su actividad profesional con la docencia en centros de postgrado y formación in company.

Fuente: Magazine