Los microgestos, claves para un directivo

Los gestos también hablan y un directivo debe analizar qué dice la cara más allá de las palabras, para fortalecer su liderazgo.

¿Te has puesto a pensar en el sentimiento que transmitimos con una sonrisa o una simple mirada? Los gestos de tu rostrotambién ocupan un lugar primordial en la comunicación de tus estados emocionales, reflejan actitudes interpersonales y retroalimentaciones no verbales sobre comentarios de los demás y en el perfil de un directivo su capacidad de análisis de gesticulación debe ser en un ámbito mayor.

Junto con el habla humana, los gestos son principal fuente de información pues pueden aportar datos significativos sobre tupersonalidad, así como otras informaciones relativas a momentos de felicidad, indiferencia o confianza.

Derivado de uno o varios gestos es como también podemos saber y entender como es una persona, además de ayudarnos a generar una fotografía más amplia de sus sentimientos, señala en entrevista con Alto Nivel Renata Roa, consultora en Imagen Pública y Comunicación.

Sonará contradictorio, dice, pero a veces no expresar gestos puede comunicar más poder que el tenerlo, añade la experta, ya que la cara en movimiento justamente nos delata de lo que estamos realmente sintiendo con respecto a algo.

“Se podría llegar a pensar que la sonrisa es una fórmula mágica para comunicar amabilidad o empatía, sin embargo existen diferentes tipos de sonrisa y algunas de ellas en vez de generar algún vínculo, puede comunicar agresión. ¡Hay que tener cuidado con ella!”.

¿Tiene importancia cuidar la expresión facial cuando, por ejemplo, se está concretando algún trato con clientes o gestionando un nuevo negocio?

No sólo tiene importancia, tiene impacto. Existe una microexpresión -porque ocurre en un micro segundo- que se conoce como contempt o superioridad. Ésta se identifica al hacerse notoria una asimetría en alguno de los lados de la cara.

“Normalmente está presente en la boca (un lado más arriba que el otro) y comunica un sentimiento de superioridad tal cual. En otros casos puede hablar de inferioridad, pero sea cual sea el sentimiento no es bueno que se exprese en esos momentos decisivos”.

Si entrecierras un poco los ojos, significa que se están focalizando y concentrando en situaciones que pueden traer elementos positivos. ¡Inténtalo y verás!

Para estudiar y analizar la gesticulación de los individuos, Renata Roa considera tomar en cuenta las siguientes variables:

1. Brindar una adecuada lectura en contexto y en conjunto de toda la comunicación corporal y la no verbal, en la que desde luego los gestos están incluidos.

2. El análisis adecuado de los gestos requiere un entendimiento previo de las emociones que se expresan para facilitar su interpretación.

3. Entender adecuadamente el estudio de la gesticulación podría convertirse en una herramienta útil para los líderes al darles más elementos de poder para ejercerlo con responsabilidad y ética.

De los gestos se aprende, aunque también existen facciones que relacionamos con personas más poderosas, frágiles e ingenuas, incluso hasta temerosas.

De ahí que algunos estereotipos sean usados en las películas animadas de Pixar o de Disney en general, dónde se analiza la psicología de los personajes para crearlos.

Fuente: altonivel

5 errores comunes al contratar

5 errores comunes al contratar

Muchas veces, las empresas buscan llenar un espacio vacío de manera rápida, sin reparar mucho en las habilidades de la persona que están contratando.

Debido a limitantes en los recursos económicos o en los tiempos de contratación, muchas empresas terminan perdiendo más al contratar a una persona que no es lo suficientemente apta para un puesto.

Minesh Baxi, coautor del libro “Stop hiring loosers” (Deja de contratar perdedores), indica que las personas que se encuentran a cargo del reclutamiento en las empresas cometen cinco errores comúnmente:

1. Necesitas un cuerpo en este instante: debido a las presiones del área que necesita cubrir la vacante, muchas veces el personal de recursos humanos contrata a la primera persona que se presenta a solicitar el empleo, sin reparar cuidadosamente en su perfil.

Cuando las personas no tienen las habilidades suficientes para cubrir un puesto, es común que se vayan al poco tiempo, dejando nuevamente descubierta al área correspondiente y con la necesidad de hacer un nuevo gasto para contratar.

2. Contratar familiares cercanos, amigos o referidos sin una evaluación previa: cuando se desconoce si las personas tienen las capacidades suficientes para desempeñar un puesto, es común ver que no cumplan con los requerimientos del trabajo.

Contratar de esta forma no sólo te puede costar dinero, sino que puede ser motivo de ruptura con personas con las que tienes un vínculo afectivo.

3. No hay ningún proceso de selección de candidatos: cuando la selección depende directamente de los directores, es posible que no se cuente con un proceso, ya que los tomadores de decisión no cuentan con mucho tiempo para dedicarlo a contratar y por ello reparan poco en la personalidad de los candidatos.

4. Contratar un candidato sólo porque te gustó: es muy común generar un lazo empático cuando una persona te recuerda a ti cuando eras más joven; o posiblemente te recuerde a tu hijo o hija.

Dejarte llevar sólo por la empatía puede provocar que no veas los focos rojos en el proceso de selección. Posiblemente necesites una persona que hable 100% inglés, porque tus clientes son en su mayoría estadounidenses, y lo pases por alto debido a que “hubo click” entre ustedes.

5. Odias hacer el trabajo que deberías saber hacer: muchas veces se contrata a una persona sin comprender muy bien cuáles serán sus funciones. Por ejemplo, es posible que odies archivar papeles y contrates a alguien para hacerlo, pero ¿cómo le explicarás que es lo que necesitas, si tú mismo no entiendes muy bien cómo se realiza ese trabajo?

Delegar una tarea sin dominarla, solo generará resultados insatisfactorios, tanto para ti como para la persona que la realiza.

Fuente: altonivel

Los mejores libros de empowerment

Los mejores libros de empowerment

Estos textos actuarán como un gran apoyo una vez que comiences a implementar la estrategia en tu empresa. Conócelos.

Desde hace algunos años muchas empresas han mejorado sustancialmente sus niveles de excelencia gracias al desarrollo del Empowerment. Facultar, habilitar y dar poder son las palabras que dan forma a este poderoso concepto que busca sacar lo mejor de cada empleado en beneficio de la empresa.

No hay ningún secreto en ello; los empleados que son dotados de una estructura de empowerment están más motivados, son más responsables y productivos.

Al respecto, ya se han realizado numerosos libros que actúan como verdaderos manuales para aquellos directores que quieran implementar esta estrategia en sus empresas. En Alto Nivel reunimos algunos de los mejores para que puedan iniciar cuanto antes este proceso.

1. “Manual del Empowerment, cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores”

El empresario Terry Wilson buscó, a través de este libro, explorar algunos de los temas fundamentales en los que se basa el concepto de Empowerment y que le afectan de forma directa. Con ayuda de ejemplos y descripciones, el autor pretende que los líderes de empresas aprendan a potenciar la motivación y los resultados de todos sus colaboradores, por medio de elementos como la delegación y la transmisión de poder.

2. “Empowerment”

Ken Blanchard es el autor de este libro llamado “Empowerment: 3 claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa”, que busca ser una especie de manual con pautas para cambiar el tradicional ambiente de gerentes controladores y empleados controlados. En su reemplazo, trata de establecer una ambiente de empleados facultados que benefician a la organización y se benefician a sí mismos.

Según palabras del propio autor, el libro ayuda a seguir los pasos que deben de dar los gerentes y así descubrir cuáles son las tres claves para facultar al personal. “Presenta conceptos prácticos y sencillos que los administradores y gerentes en todos los niveles pueden aplicar a situaciones particulares”, describe.

Estas tres claves se refieren a: Compartir información con todos, crear autonomía por medio de fronteras y reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.

3. “Empowerment para su equipo”

Mini Meredith y Kenneth Murrell redactaron un libro que integra toda la experiencia acumulada durante varios años de trabajo en la dirección de equipos y los negocios. De esta forma descubrirás en él algunos puntos de partida para convertirte en un directivo con capacidad y estrategias asociadas al uso de la Web, para ayudar a los nuevos profesionales a progresar en su desempeño laboral y ejemplos de la implantación satisfactoria.

Sin embargo, las autoras indican que “Empowerment para su equipo” no sugiere nuevas formas de incrementar el poder de los empleados, sino que explica lo que deben hacer los directores de empresa para crear una atmósfera de conocimientos compartidos y beneficio mutuo. La idea es que todos ganen.

4. Las 3 claves para el Empowerment

Se trata de un libro que muestra como dar libertad de acción a las personas para que afloren sus capacidades. Como guía, ofrece todas las respuestas para generar una cultura del empowerment que otorgue autonomía a los trabajadores.

Su autores, Ken Blanchard, John Carlos y Alan Randolph, ofrecen a través de “Las 3 Claves Para el Empowerment: Como dar poder para liberar la capacidad de las personas y lograr que den lo mejor de si”, una extensa gama de recursos estructurados sobre la base de tres nociones clave facilita el desarrollo de un nuevo enfoque de las diversas situaciones que pueden presentarse en la organización.

5. Empowerment

En este libro, sólo disponible en idioma inglés, Dennis Jaffe , Cynthia Scott  y Tony Hicks, buscaron ofrecer nuevas armas a los dirigente de equipos para fortalecer las relaciones y desarrollar nuevos procesos que generen una fuerza de trabajo proactivo.

La idea, según sus autores, es ayudar a crear un ambiente de trabajo que fomente la innovación y el compromiso, además que permita a los empleados utilizar sus talentos, que es lo que finalmente hace la verdadera diferencia en las empresas.

Fuente: altonivel 

Sentido de pertenencia hacia la empresa: ¿Un valor contradictorio?

Desde que se consideró como una exigencia de la administración moderna decretar la visión y misión de la empresa, hacer lo propio con los valores de no tardó en convertirse en un requisito sine qua non para completar las bases de cualquier organización y así modelar el comportamiento esperado de quienes la hacen posible, como parte de las herramientas que se requieren para alcanzar los objetivos deseados.



Son muchos los valores que se decretan y por ende se definen, los cuales van desde la honestidad y el comportamiento ético, hasta la importancia que han de poseer los accionistas y el talento humano en la empresa.

Pero hay un valor en particular que merece atención y cuidado y, al parecer, es uno de los que más se listan en las empresas que quieren impulsar el compromiso –en el sentido tradicional de la expresión– de su gente. Y se trata del conocido “sentido de pertenencia”.

El “sentido de pertenencia” sugiere, en casi todas sus definiciones, que todo cuanto existe en la empresa le pertenece a todos y por lo tanto deben los empleados sentirse dueños, propietarios y hasta accionistas de la firma donde prestan sus servicios. Esto se hace por una sencilla razón: si los colaboradores sienten a la empresa como suya procurarán lo mejor para ella pues difícilmente se “muerde a la mano que nos da de comer”.

De acuerdo al Dr. Amauri Castillo “El sentido de pertenencia fortalece el sentimiento de que todos somos uno, que es como decir que (…) todos nos pertenecemos mutuamente y por tanto debemos (…) socorrernos mutuamente”; esto cuando aplica a la sociedad.

En lo que respecta a la empresa, puede leerse en el “diccionario de competencias genéricas” de UCH – RRHH, el portal de los estudiantes de RRHH; que el sentido de pertenencia “se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde se labora como si fueran propios”.

Si bien es cierto que cuando se posee algo valioso y se está consciente de ello se le presta mayor atención a su cuidado, se imprime mayor esfuerzo al desarrollo y crecimiento de ese algo y, obviamente, se defiende con interés y valentía, no es menos cierto que para que ello ocurra la posesión debe significar un genuino beneficio para quien la experimenta, pues de lo contrario no se genera tal conexión ni se procura su defensa.

Las empresas que enarbolan el “sentido de pertenencia” como un valor organizacional deben estar conscientes de que, cual un conjunto de acciones, están dividiendo el valor de la empresa en tantas unidades como empleados posea; esto quiere decir que los empleados son accionistas de la empresa y por ende tienen los derechos y los deberes que ello le concede.

Se trata de una lógica sencilla pero determinante: Si la empresa debe ser observada como una pertenencia se debería tener derecho a cambiar las cosas que no se comparten de ella, aquellas cosas que se consideran que alimentan la inequidad y, obviamente, las que interfieren con las expectativas que se poseen de ella.

Y es justo aquí donde ese valor se vuelve contradictorio; según se declara en este valor, los empleados deben sentir los procesos, los objetivos, las funciones y la imagen de la empresa como propios, cumplirlos, alcanzarlos, seguirlas y mostrarlas en todo momento, pero sin que su palabra sea considerara lo suficientemente importante como para modificar lo que se considera medular, pues esta “facultad” no está habilitada dentro de los parámetros del valor que la empresa pregona y es exclusiva de sus dueños o líderes. ¿Tiene esto sentido? Pienso que no.

La verdad es que, bajo la concepción tradicional, la empresa no pertenece a los empleados, pues éstos deben ajustarse a las reglas y reglamentos pre-existentes y seguir la línea que se les ha trazado. No pueden hacer cambios a su antojo, deben respetar el orden jerárquico y por ende están sometidos a la tutela de aquellos a quienes, por derecho, les corresponde dictar y hacer cumplir las normas.

¿Cómo asimilar el sentido de pertenencia cuando hay cosas en la empresa que no le pertenecen?.

Es común observar empresas cuyos estacionamientos amplios y techados solo están dispuestos para su directiva, así como los espacios para reunirse, comer, recibir visitas y, en algunos casos, para descansar y relajarse; espacios que derrochan comodidad y lujo, mientras que los que están dispuestos para los empleados carecen de tales características y beneficios o si lo poseen no alcanzan el mismo nivel de sofisticación. Lo mismo aplica para recompensas, reconocimientos y bonos, solo por citar algunos elementos, los cuales suelen diferenciarse de acuerdo a la jerarquía que se posea y distan mucho en calidad y cantidad entre los que reciben los ejecutivos a los ofrecidos al resto del personal, tendiendo a ser independientes al esfuerzo realizado.

Si la empresa pertenece a todos ¿por qué habría de alimentarse la inequidad? ¿O es que acaso son solo las metas, normas y políticas que deben ser entendidas como propias?.

Obviamente no se pretende con esta reflexión sugerir ni alentar expresiones unilaterales que procuran generar una línea única en todos los que hacen vida en la empresa, expresiones que de manera abrupta y sin sentido desmantelan la estructura de la empresa y le ofrecen la responsabilidad a las bases sin considerar sus competencias ni capacitación, como ocurre en regímenes socialistas o seudo comunistas; mas si se intenta develar una profunda contradicción entre lo que se promueve y se ejecuta en las empresas que contienen dentro de sus valores el mencionado “sentido de pertenencia”.

Si quienes dirigen a las empresas en verdad desean que sus colaboradores las sientan como propias, deben evitar el trato desigual, las amplias y marcadas diferencias y estimular, modelar y valorar la participación constante entre todos los que la integran, dar justo valor al esfuerzo, sin importar donde este se manifieste y generar el mismo bienestar y desarrollo, en base al mérito y a la dedicación, en todas sus áreas por igual. Deben romper los esquemas tradicionales y hacer partícipes tanto de las ganancias como de las inversiones y gastos a su personal, de las decisiones que pueden mantener, sostener y perpetuar el ejercicio de la empresa o bien cambiar el rumbo y propósito de la misma, así y solo así realmente les pertenecerá a todos y les dolerá de la misma manera en que les alimentarán ya sean sus desaciertos o éxitos, respectivamente.

Pero para poder hacer ello debe existir un nivel de tal madurez entre los que componen la empresa que facilite no solo la transferencia de la posesión de la misma, sino la responsabilidad que ello significa.

La empresa no puede pertenecer a todos solo en los aspectos que a la directiva le convenga, pues sería una posesión intermitente que generaría confusión y con ello desapego y desinterés por la misma; es sólo cuestión de ponerse en el lugar de quien experimente tal situación: La empresa le pertenece cuando modela los valores que ella ha decretado y divulgado, pero no cuando se trata de hacer cambios que le afectan de manera directa, ya que en ese caso solo debe acatar la medida y aceptarla.

Es por ello que la declaración del tan importante valor no puede hacerse a la ligera, no puede hacerse si no se entiende la connotación y el alcance del mismo, si en verdad no se está dispuesto a escuchar, dejar participar y respetar no solo la opinión sino el deseo de quienes hacen posible a la empresa.

De lo contrario la tenencia del “sentido de pertenencia” en el listado de los valores de la empresa solo será una declaración hueca, lo que hará de manera inmediata, cuando el común se percate de su contradicción, que se dude de la veracidad de los otros valores que la organización declara y reclama como propios, pues si en verdad ésta no le pertenece más que a quienes la rigen, aún cuando en sus valores expresan que todos deben sentirla como propia, ¿qué quedará para el resto de sus afirmaciones?.


Fuente: Félix Socorro - fsocorroarrobacantv.net